工程总承包部领导班子分析检查报告

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根据集团公司开展深入学习实践科学发展观教育活动的部署，工程总承包三部党委在学习调研及思想讨论的基础上，按照分析检查阶段要求，通过发放调查问卷，召开不同层次人员座谈会，广泛征求群众意见。领导班子召开民主生活会分析检查了存在的突出问题，明确了今后努力方向，现将分析检查情况报告如下：(转载请注明来自:本站)

一、近年来贯彻落实科学发展观的基本状况

成立三年来，三部党委严格贯彻落实集团公司党委的各项工作部署，带领全体职工认真学习实践科学发展观，坚持锐意进取，团结拼搏，强化管理，提高效益，不断推进三部发展。

（一）各项主要经济技术指标持续稳定增长。截至2008年底，累计完成施工产值52.49亿元，中标合同额总计66.53亿元，实现利润4710万元，获市级以上优质工程奖7项，有1项工程获建筑工程**班奖和詹天佑大奖。每年均超额完成集团公司下达的各项经济指标，为实现三部又好又快发展奠定了坚实基础。

（二）施工总承包能力不断提高。三年来，不断探索完善总承包经营管理模式，稳步提升总承包管理水平，依托集团品牌实力和自身管理、技术、人才优势，先后承建了18项科技含量高、社会影响面广的重点工程。在**市场，出色建成了被誉为“水上明珠”的国家大剧院，获得了建筑业最高奖**班奖和詹天佑大奖；**饭店二期工程，地下结构提前完成，赢得了业主、监理的高度评价和信任，业主通过议标再次将十四万平米的地上结构工程交由我们施工，整个工程提前实现结构封顶，并于奥运期间圆满完成保驾任务，荣获市结构长城杯金杯、安全文明样板工地称号；银泰中心、解放军总医院外科大楼工程顺**过四方验收；被誉为中华民族祖庙工程的国家博物馆，评为“文明安全样板工地”和“绿色施工样板工地”。在外埠市场，优质高效地完成了**市标志性建筑——**人民大厦工程；承建了国内最难逆作法施工、迄今集团施工第一高楼的**德基广场；首创全国地铁建设“设计施工总承包一体”的**地铁三号线3102标段工程正紧张施工。这些工程建设不仅大大提高了我们的施工总承包能力，而且进一步弘扬了**城建品牌，提高了集团的社会信誉。

(三)基础管理水平逐步提升。三年来，党委坚持用科学发展观武装广大职工的头脑，教育职工牢固树立所承建工程名利双收的效益观念，消灭“两个亏损”、向管理要效益的经营观念，不断强化基础管理。编印了《工程总承包三部管理制度汇编》，又相继修改、完善了《印章使用管理规定》、《资金使用管理办法补充规定》、《成本核实管理办法（暂行）》等管理制度，使经营生产管理做到有法可依，有章可循。为完善经营决策机制，成立了投标管理委员会、经营管理委员会和项目核算中心、市场营销中心，实行民主决策，保障了决策的正确性、准确性。加强市场营销管理，对拟投标项目认真进行分析评估，努力承揽“高、大、精、尖”项目，近期解放军总医院内科大楼、华为**环保科技园M地块、**昌北机场、**国际金融贸易中心工程相继中标，实现了三部09年市场营销的“开门红”。

 (四)领导班子建设得到加强。三年来，党委不断加强领导班子自身建设，建立并不断完善《党委会议事规则》、《经理办公会议事规则》、《领导人员管理暂行办法》等制度，坚持重大问题集体决策，在完成奥运工程、维护稳定、抗震救灾等各项急难险重任务面前，充分发挥了党委的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。三年来，共调整各级领导人员249人次，一批综合素质高、业务能力强的优秀人才被充实到关键岗位。目前两级领导班子成员分工明确，各负其责，相互补台，遇事多沟通商量，认真抓好分管工作，有着积极向上的精神状态和务实的工作作风。

（五）职工队伍稳定。三年来，党委坚持“围绕中心，服务大局”，认真做好深入细致的党建和思想政治工作。不断加强党员先进性建设，坚持每年开展不同形式的党员主题党课教育和民主评议、争优创先活动。扎实开展宣传思想工作，通过创办《三部通讯》，开展明星评选、读书征文等活动，积极打造学习型团队，努力构建和谐三部。坚持“为逢五逢十职工过生日”，开展丰富多彩的文体活动，切实为职工解决实际困难，不断增强三部的凝聚力和向心力。截至2008年底，在中国建设报等媒体实现刊稿638篇，展示了三部良好社会形象。

二、存在的主要问题及原因

通过各种形式，广泛征求群众意见，职工认为三部在贯彻落实科学发展观上存在四个方面17个问题，经过领导班子认真梳理，分析检查，主要有以下方面：

（一）科学发展的思路不够明晰。三年来，在贯彻落实集团“做强做大集团总部、放开搞活二级公司、协调发展、繁荣稳定”的发展战略上取得一定成效，不断扩大了发展规模。但是认真回顾发展过程，在发展质量上还没有真正做强，发展还是粗放型的，在实际工作中，重视了发展速度和数量，轻视了发展质量和效益。经营管理只是停滞在施工总承包上，还没有涉及工程总承包，同时产品结构也比较单一，市场开拓能力也有待提高。

（二）基础管理工作薄弱。一是安全生产事故时有发生。一些项目安全生产管理责任不落实，管理不到位，致使08年发生4起安全事故，不仅给集团声誉造成影响，也带来一定经济损失。二是一些项目履约能力差，工期滞后，结算不及时。成本控制能力弱，经营质量不高，甚至个别项目存在较大潜亏风险。三是资金回收缓慢。原总承包部遗留的老工程贷款，一些项目资金不到位，各类投标、履约保证金占用大量资金未能及时回收等各种因素，严重影响我们的资金正常运转。四是对分包管控不到位，分包单位准入制度不完善。有些分包合同起草、签订及履约不规范，分包单位无力按分包合同约定履行经济责任；有的项目以包代管，总包对项目经营业务管控能力差，导致结算拿不出有效的证据，结算难，项目潜亏。这些问题说明我们管理还比较粗放，基础管理亟待加强。

（三）人才开发、培养重视不够。随着企业经营规模的不断扩大，对人力资源的开发、培养缺乏力度，缺乏统筹规划，重使用轻培养，用人机制不活。目前三部专业人员结构不合理，机电、暖通、道桥、钢结构等专业人才偏少，无法满足项目工程多专业管理的需要。具有一级建造师资质、实战经验丰富的职业项目经理缺乏。在人才培养上，没有按照人才需求形成有计划的培养体系。因此，三部人力资源储备、项目经理队伍建设还远不能适应三部的发展。

（四）领导工作作风不够扎实。两级领导班子中个别成员工作作风不够务实，精神不够振奋，责任心和事业心不够强，大局意识较弱，解决实际问题、驾驭全局发展的能力有待进一步提高。有的工作拖沓、推诿，工作上重组织部署，轻指导落实，对基层反映的问题不能够及时解决反馈，对业务部门的工作要求不够严格。

（五）存在问题的原因

上述问题的存在，既有客观因素，也有主观因素。从主观上分析，主要有以下三个方面的原因：

一是领导班子忽视学习理论，思想素质不高。两级领导班子成员还没有自觉地把学习作为搞好工作的需要，只注重忙于日常事务、会议、应酬，没有很好地坚持政治理论、业务知识的学习，只是滞留在完成中心组学习计划，没有真正潜下心，深钻细研政治理论、业务知识，特别是对有中国特色社会主义理论体系，学习不够深入，认识不够全面，理解不够深刻，从而在实际工作中缺乏理论指导，领导科学发展的能力、驾驭全局的能力、解决实际问题的能力不高。

二是经营管理机制不完善，缺乏有效管理手段。近年来我们还习惯于传统的管理理念，企业经营管理随意性较大，重行政手段，忽视机制作用。当项目上安全生产、分包管理等各方面出现矛盾和问题时，我们更多是充当救火员角色，没有很好地研究如何健全有效的管理机制，特别是对总分包管理体系研究不够，一些规章制度不落实，考核、激励、问责等机制不完善，因而管理粗放，水平不高。

三是个别领导班子成员责任意识和自身素质有待提高。党委在探索建立和完善领导班子自身建设的机制方面研究不够深入，谋划构建教育、评价、考核、监督等领导人员管理体系还不够细致。个别班子成员自身素质和业务水平还不适应较高管理层次的要求，知识、水平、能力有待提高，有的对自己要求不严，工作标准不高，只求过得去，不求过得硬，缺乏危机意识、责任意识。

三、今后努力方向及措施

（一）进一步加强领导班子建设，切实提高领导科学发展的能力。

一是加强领导班子学习，进一步深化对科学发展观的学习，深刻领会其精神实质和科学内涵。同时要加强对市场经济、企业管理、法律法规等知识的学习。要坚持中心组集中学习制度，严格考勤，通过集中学习、自学、听取专家辅导讲座、“走出去，请进来”等灵活多样的方式，不断加强领导班子成员的理论武装，提高政治和思想素质，提高解决实际问题，驾驭全局发展的能力。坚持理论联系实际的学风，学以致用。领导班子要经常分析国内国际建筑市场，不断开阔视野，研究制定三部发展战略，进一步明晰发展思路。

二是增强领导班子的责任意识。教育两级领导班子成员牢固树立责任意识，珍惜手中权力，增强做好工作的责任感和使命感。大力倡导“以承担责任为荣，以不负责任为耻”、“以盈利为荣、以亏损为耻”、“以按时发放工资保险为荣、以拖欠工资保险为耻”的观念。

三是进一步转变工作作风。坚持求真务实的工作作风，始终把为职工群众服务、让职工群众满意作为工作的出发点和落脚点，切实做到“眼睛向下，身子下移，重心下沉”，深入基层一线，深入职工群众，关注职工生活，真诚为基层解决实际困难和问题，一心一意谋求三部的科学发展。

（二）进一步理清发展思路，切实提高经营质量和效益。

贯彻实践科学发展观，根本是要提高发展质量和效益。在经营生产过程中，要进一步理清发展思路，处理好三个关系：

一是处理好发展速度与质量的关系，实现由追求数量向追求质量转变。要真正认识到科学发展是速度与质量的统一。承揽任务要坚持立足**市场，有选择的发展外埠区域市场，下大力承揽高、大、精、尖项目，杜绝小、散、远、乱工程，做到有“增”有“减”，有所为，有所不为，“增”以“减”为前提，“减”以“增”为目的，切实提高所承建工程的含金量。

二是处理好发展规模与效益的关系，实现由重视规模向重视效益转变。要避免进入发展规模在增长、施工产值在增长、成本在增长，而利润却在下降的误区。坚持将经济效益、社会效益最优化作为检验工作成效的重要标尺。在生产经营过程中，坚持向管理要效益，积极寻找利润新的增长点，不断增强项目自控能力和盈利能力。

三是处理好总包与分包的关系，实现由粗放型管理向精细化管理转变。要不断总结创新总分包管理模式，牢固确立总分包双赢理念，切实加强总分包管理。要严格分包准入制度，坚持工程任务实行招标确定分包单位，认真对分包企业资金、技术、实力、诚信等各方面进行考察。要培养合作伙伴，建立优秀合作队伍资源信息库。要提高总包的管控能力，总包项目部要在经营业务管控中占主导地位。要切实加强各种工程资料的收集整理，提高洽商、索赔能力，避免出现结算难、项目潜亏。要切实加强安全生产，健全落实安全生产责任制，坚持安全生产抽查监督，不断整改，确保实现安全发展。

（三）进一步健全完善经营管理机制，切实提高基础管理水平。

要进一步健全完善经营管理各项规章制度，全面夯实基础管理。充分发挥经营管理委员会、投标管理委员会作用，规范项目核算中心、市场营销中心运作，严格各项规章制度的贯彻执行；组织力量集中对规章制度执行情况进行梳理，做好“废”、“改”、“立”；加**全生产教育培训和检查力度，消除各种安全隐患；加大工程协调力度，提高项目履约能力；加大工程款回收和成本控制力度，做好合同评审履约工作，健全风险防范措施；严格落实问责制，对项目经营管理差、造成亏损以及发生其他问题的人员，要追究责任；成立经营稽查办公室，加强对外埠工程项目的经营稽查及结算审计工作。

（四）进一步加强人力资源管理，切实提高人才开发培养水平。

要从三部的长远发展着手，认真做好人才发展规划，加大人力资源开发、培养力度。一是充分用好现有人才资源。建立平等竞争、择优使用的动态机制，发挥每位职工的优势，做到合理调配，人尽其才，有计划实现**与外埠、机关与基层的交流。逐步探索推行项目经理竞聘制。二是加大人才开发培养力度。通过举办培训班、送外培训等各种方式，重点抓好项目经理培训，有计划建设一支政治素质好、对企业忠诚、业务精干的职业项目经理队伍、总工程师队伍和总经济师队伍。三是建立科学的人才绩效考评机制。做到物质激励与精神激励并重，充分调动人才的积极性、主动性和创造性。四是成立项目经理、经营、技术专家委员会，挑选业务专家人才，发挥利用他们的优势，加强对项目经营管理过程中所遇疑难问题的诊断与解决。